王岳：特别高兴有这个机会来跟大家分享这次关于我们家纺电商融合的问题。接下来的互动环节由我主持。过一会儿也会给各位留一些时间，聊一些问题或者刚才没有听透的东西。现在请几位嘉宾上台。

　　刚才几位嘉宾确实讲了很多非常有真才实料的东西。我跟徐总是老熟人了，我们艾瑞很多峰会徐总也都参加，这次特别高兴在上海又见到徐总。刚才徐总讲他的分享，其实我一直有个疑惑，就是大家一直在争论互联网给传统行业带来的冲击，一直都有这样一个问题，是取代，还是共生，还是什么样一个状态。所以请问徐总谈谈，新媒体和传统媒体之间，存在不存在这种取代或者共存的问题？

　　徐扬：这个问题，其实每个人自己都有答案。这个答案就是你的注意力在那儿。不是说我们自己的注意力在哪，就是客户的注意力在哪。我们做了很多营销，有传统的，有非传统的，有2B的，有2C的。营销的存在，全部都是围绕着媒体的存在，不同的产品的注意力是不一样的。家纺行业来讲，如果我们推的主流人群是老年人，那可能对我们最有效的还是电视、广播。如果是年轻人，他们注意力就会在微信、微博上。是替代还是共生，要你的目标群体在哪。不管是报纸、还是网站，还是社会化媒体，找到目标群体关注的媒体就会成功。

　　王岳：原来我对家纺不是特别了解，通过今年跟我们协会这边多次的沟通之后，才对家纺有一定的认识。其实家纺这个产品来讲，受众跟服装差异很大。不知道您认为现在我们的家纺行业，是不是适合做营销？如何做应，哪种平台可能更好一点？

　　徐扬：这个问题还是挺大的。实际互联网思维，有三步，一个就是极致化的产品，适合不适合做。目标群体是什么样的。因为现在你会发现，每个人都精挑细选，每个行业都有创新、变化的机会。在家纺行业能不能做，能做的空间我觉得非常大。因为不同的年龄段对家纺需求，是不一样的。有一个商业模式让我感慨特别深，就是嘀嘀打车。没有比伸手拦个车更简单的事情了，他就琢磨了一个模型，有了嘀嘀打车，变成车找你。我的困惑，其实有时候我特别喜欢一个高端的，能代表我品质的一个细致的品牌，让我去买它。但是我一直没有找到。国内有没有代表高端的家纺品牌，有可能有，但是他不说，没找到合适的媒体，大家不知道，那只能买国外的或者其他的我感知到的，或者朋友推荐的品牌了。所以家纺品牌是非常适合做营销的。但不能贪大啥都有。比如做老年人的，根据老年人体虚或者老出汗的问题做一个产品，通过电视做营销，又比如专业做婚庆，围绕婚庆把你的细节做到极致，这种通过社会化媒体非常适合。而且可以做适合校园的，或者适合45岁以上的高品质的产品，经常要换，而且颜色要高雅、大方。而且包括丝绸产品。比如小米，他就只卖给屌丝，通过这些人的口碑做起来了。所以家纺这一块，每个细分都有机会，都可以社会化媒体去做。

　　王岳：我们今天想做营销的，先把徐总的微信加上，然后再找一个小姑娘，找人卖床品。

　　请问傅总，因为您一直在讲全渠道，尤其是我们做家纺这个传统行业的，对于新兴的东西接触起来可能相对困难。本身我们做咨询，见了很多传统的企业做电商的客户。客户给我们提出一些要求，就是能不能先有一个点，尝试一下。如果一下子投几百万、几千万，可能做不好就死了，可能不太适合一些中小企业。

　　傅瑜：首先我们讲全渠道营销，既有线下，又有线上，又有社交媒体，又有移动渠道。这是全渠道。就我们现在了解的情况，家纺行业多数都是以分销，然后层层代理，区域代理这样的方式在做。但是我个人认为，要想打品牌，比如像罗莱，已经注意到，开始打自己的品牌，要建自己的商城、自己的旗舰店。当你建了自己的旗舰店，罗莱就会有他的官方网站，会有他的移动渠道，有他的社交。这就是一个很好的渠道打通。就是从这一块来做，线上线下完全可以打通、互动。第一步把这个做好了之后，再去走一些分销的渠道。分销的渠道又有不同。比如有买手制的，还有加盟制的。那么，买手制的话，就是高级买手买你，或者定制，走这个渠道，基本就是批发的渠道。加盟这种方式，你一定要跟他是共赢。比如加盟，你是百货大楼，如果你要建一个加盟店，在他旗下的所有百货店都建加盟店，一定要关注你在那儿的消费群体和库存，一定要线上线下打通。这是第二步要做的事情。这也是现在大多数国际品牌在中国做的方式，就是互相打通。而且他们的打通方式，是全球化的。因为他已经开始走到云端了。云端最重要的一个特点，就是大数据，全部集中到他全球的总部。这也是从一个国家一个国家开始做，逐渐集中到他全球总部。所以，全渠道不是说一下子做一个特别大的计划，那个投入很大，但是收益、收获可能不会达到你的预期。先小范围的去实践，总结经验，然后逐步扩大。

　　王岳：我们接触到很多客户，包括苏宁，传统行业电商力度最大的就是苏宁，把传统的零售店都抛弃了，不管了。不知道上海的情况怎么样，在北京看，其实苏宁的零售店已经箫条了，然后里面导购员都没有，转型力度很大。当时苏宁的转型我们艾瑞也参与了相关的工作。我们一直在探讨一个问题，就是如果传统企业转成电商，面临很大一个问题，就是人才问题。自己培养起来的人就是传统打天下打得很厉害的，做渠道做得很棒的，但是真正到了线上，他是一个小学生，什么都不懂。我相信在座的各位传统行业的做这个事情的时候一定有这个问题。

　　傅瑜：我一直在监测全美零售商协会，他一直发出的这些信息，每天都有。他们主席同时也是梅西百货的主席，他说过这样一句话，你培养一个IT人员懂得业务，要比培养一个业务人员懂得IT容易得多。

　　王岳：您的观点还是要引进人才，是吗？

　　傅瑜：比如家族企业，家族的子女可以往这方面去扩张、学习这类的专业。然后再去接自己家族的生意。

　　徐扬：我见得太多了，无数上市公司，知名男装或者知名女装，或者知名快餐连锁，基本上进去的这帮小年轻很快就死了，因为他带来新思维，花那么多钱，发现营业额这么少，老板就不干了，然后小伙子掉到泥潭里，干什么事儿都有各种理由，几个月以后就走了。所以还是比较倾向于从原有团队里找一些年轻或者更年轻的人去逼着他们学互联网。懂业务不懂互联网，可能活得更好。但是懂互联网不懂业务，可能就会很惨。培养任何企业文化、了解产品的年轻人，这个速度会大于在外面找人。

　　傅瑜：您说的是空降兵的概念，我说的不是空降兵的概念，而是说这方面的人才的概念。

　　王岳：关于这个问题安总有什么想法？

　　安芝：在阿里，我们互联网这一块相对来说比较年轻，但是其实所有的团队，是一个长板跟短板互补的原理，一定是互相搭配，才能把团队的业务共同做起来。比如在我们现在所负责的业务里，更多是80后，非常年轻。但是我们特别渴望能有一些线下的，他可能没有互联网的经验，那我们把他引进来，他原有的行业经验能够弥补我们现有的行业不足。但是因为团队的年轻人有互联网的能力，所以我们经常就以业务为考虑，进行头脑风暴。我们不会说要求一个人是全才，这个很难找，我们每年都在招聘，每年面试很多人，但是很难找到全方位的一个人才。但我们会做一些组合，不断做人才内的提升、学习。因为有长板、短板，才能做一个很好的互补。

　　郝学芳：我觉得这个问题对我来说挺难回答的。因为我自己对我们企业来讲，本身就是一个空降兵。我不是2006年跟我们创始人一起在这个公司的，我是从亚马逊过来的。在亚马逊之前，我又是从传统的线下品牌到亚马逊。我自己这个发展之路，就是从传统品牌到线上，然后又从国内的电商到跨境电商。从我本身来讲，做互联网，并不是说不可逾越的或者需要很多时间成本沉淀的一个行业。不管是年轻人还是稍微年长一些的同事，或者朋友，如果你想让自己敞开心扉接受新事物，具有互联网思维，你是可以做到的。我们兰亭品牌的团队，也不都是有互联网经验的。我们大部分都有传统行业品牌经验，有一小部分是有互联网经验的。所以我们选择做这样的搭配。因为相对互联网经验，我们更加注重行业经验。因为这对我们来讲是非常宝贵、难得的。因为你对一个行业的经验，并不是说一年两年或者知道一个大数据、移动端、知道一个微信，就能深入理解。确实需要在行业里做很久。比如我们家纺负责人，可能在家纺至少有7、8年的工作经验。我们3C电子负责人，肯定是了解3C电子的。所以从我角度讲，我更尊重传统企业的知识和经验的积累和沉淀。当然，我也敞开我的心扉，拥抱新鲜事物和一些新的东西。

　　王岳：谢谢。其实做电商也是一把手工程。这两样做法，都有成功和失败的例子，都不一定是定式。但是电商是一把手工程，是大家都认可的一个说法。在做的过程中，如果我们一把手经过前期青年时代的创业，几十年在行业的摸爬滚打，到了退休的年龄，还是继续在这个位置上，还是放权。前段时间我们给山东省做整个电商规划项目，去山东省做调研，特别有意思。在济南传统行业一个老总，60岁，跟我父亲同岁，他看到我了特别高兴，说王总你来了太好了，我们企业做电商，做了一个新的模式，020模式，我愣了一下，然后明白了他在说什么。我奉劝各位，上了年纪的人，这个圈子是年轻的圈子，做这种事情的时候，像80后的人在这个圈子里，像我，85前的人，已经是老人了。徐总保持这样的战斗力，真是不容易。

　　徐扬：我也是老人了。原来一个大的服装品牌，消费群体是90后的，后来发现你根本赶不上那个节奏。

　　王岳：所以老板自己要从根上认识这一点，要放权。跟郝总聊的时候，我挺郁闷的，因为发现郝总的逻辑思维能力非常强。唯品会今年做了一个品牌的统一化，兰亭集势自己定位到底是什么？做跨境当然是一个，关键你是做怎样一个角色？

　　郝学芳：兰亭是这样的，我们整个公司的定位，不仅仅是做零售，我们谈了很多关于零售、互联网，我们不是一家零售公司。也不是一个互联网公司。这是我们CEO对我们的定位。我们更着力于我们是一家给中国品牌、产品做附加值服务的公司。这个服务，不仅仅像现在这样把中国产品卖到国外，我们更着力于将来我们跟品牌联手，在国外能推广我们的品牌，甚至推广我们的文化。举个简单的例子，我们现在想跟国内一些3C品牌，同时在欧美这两个市场做品牌体验区。这个并不是说一个零售企业或者互联网企业应该做的事情。但是我们把这个事情能提前做布局，能想到位。

　　所以我们创始人的战略眼光和野心，肯定不是我能跟得上的。但是我有幸参与到其中一个非常重要的战略，就是品牌化。因为品牌部是我们去年刚刚成立的，之前我们的产品都是我们代加工或者白牌的产品。想实现我们创始人这种野心，代加工或者白牌、没有品牌的产品，是没有办法实现的。所以今年大家更多看到兰亭集势的人参加各种各样的展会、论坛，然后在各种各样的大小媒体有曝光，然后比之前的这种曝光率大很多，频繁很多。这也是我们走品牌化的一个转型。因为我们将来更多的，是想跟中国品牌联手做更大的事情，而不仅仅是卖产品，或者做互联网企业。

　　王岳：有没有想过兰亭本身做品牌？

　　郝学芳：我们兰亭其实本身有品牌，一直有。

　　徐扬：这是通病，每个企业都有自有品牌。但实际上我们是没有品牌的。我们很多企业是这样，不管产品怎么定位，中国太缺品牌了，领军品牌没有。互联网进来以后，就有一个大趋势，你要一分钟说清楚你是谁，跟别人有什么区别。

　　郝学芳：可惜你不做海外。其实徐总刚刚讲的，他跟我说的这个品牌，是两码事。我说的这个品牌，不是说兰亭集势本身这个品牌，就像谷歌、百度，他们公司本身已经品牌化了。兰亭集势的品牌在哪？就是产品。我们不卖国内市场。大家没有听过。国内我们有两个品牌，是兰亭自己在苏州和深圳有工厂做的，一个是服装品牌，叫TI，是卖往欧美市场的，主打女性时尚的一个服装品牌，第二个品牌我们是水龙头的一个品牌，工厂在深圳。因为没有在国内销售过，所以大家不太了解。也是我们品牌推广的一个试水。经营这两个品牌以后，我们会发现国外尤其是发达成熟国家的市场，对品牌的需求、理解是非常深入化的。同样的产品，他更希望买有品牌的产品。这也引发出来我们品牌化的一个战略。（未完待续）

 

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　　聚焦商业模式，探索渠道发展（六-中）

[编辑：姝臻]