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零售本质没有改变 新零售 服务将有巨大机会
文章来源:联商网  2018.01.25
    
    梳理2017年的「新零售」动作,大致可分为3类:
  实体店体验化。零售+餐饮,零售+科技,卖点是「新零售」下的「新体验」;
  线上流量线下化。互联网巨头入股永辉、大润发,赋能夫妻老婆店,打通物流、支付系统;
  新业态、新技术应用化。无人便利店,无人货架,智能货柜开始规模布局,进一步缩小货品和用户距离。
  然而,无人货架战略性收紧,巨头入局暂无显效,盒马扩张速度远不如预期。新零售到底「新」从何来,还是资本吹来的春风?新零售到底「新」向何处,还是会在时间中归于沉寂?
  近日,野草专访银河系创投合伙人「蔡景钟」先生,详细讲述沃尔玛,Costco等零售巨头的演变和选择,剖析零售的本质和背后的规律,辨析中国零售的未来格局,或许你可以借此看见零售的来处和去向。
  1、「会员制」就是20年前的「新零售」
  1962年,沃尔玛起步于美国阿肯色州的一个小镇上,最早的业态就是社区小标超。后面发展到一定规模,欧洲出现了「家乐福」这一新业态,于是沃尔玛在80年代开始向大卖场转型。
  同样的,沃尔玛里有一个业态是「山姆会员店」,是跟Price Club学的,当时老山姆去看了这个业态,发觉十分好玩,原来零售还可以这么做,把仓库一打开,只开放给会员。
  后来,Price Club演变为现在的Costco,可见「山姆会员店」和Costco本质上是没有区别的,出自同一个基因。
  沃尔玛的核心是经营「商品」,相对的,经营「客户」,也就是「会员制」的「山姆会员店」,可以说是沃尔玛体系里的异类。
  在百分百的会员体系下,顾客要先交300元的会员费才能买东西,这背后考验的是会员对平台的信任,也代表平台对会员的承诺:我的东西是可信赖的,价格不会有暴利,品质也可以放心,不用会员费心挑选,所有的商品都是经过我们层层把关,摆在货架上的。
  后来「山姆会员店」和京东合作,也是一样的逻辑,我赚的是会员费,商品上的价差是很薄的。为什么Costco承诺只收14%的商品利润?商品的盈利只是去弥补运营费用。
  其实90年代「山姆会员店」进入中国时,最早的承诺是5个点的毛利,在20年前,土地便宜、租金便宜、人工便宜,5个点就够了。所以不管是5%还是14%,逻辑是相通的,也是可行的。
  某种程度上,「会员制」就是20年前的「新零售」。它不是简单的7FRESH,也不是单纯的线下仓储式,其核心是会员发自内心的热爱,也就是小米讲的「粉丝经济」。300块一个会员,一万个就是300万,实际上,在深圳生意最好的一家「山姆会员店」,一年的销售额已经是20多亿。
  从社区店,到百货、大卖场、购物中心,一直到现在的会员店、电商、体验店,可以发现,零售的本质没有改变过,新零售也未曾打破,就是用新的技术手段,用新的环境去更好的满足客户的需求。
  2、零售B2B服务有巨大机会
  2018年,Costco要进中国,不仅要面临各式业态的挑战,更重要的是,已经失去了慢慢成长的机会。Costco在美国做得很好,来到中国,它的供应链体系却不是一夜之间能够搬过来的,能迅速复制的只有经验。
  其实早在2000年,Costco就有进军中国的打算,CEO人选都已经找好,安排在台湾学习。可在当时,Costco在美国还有很大的发展空间,还没有到逼不得已要去国际化的阶段。用边际效应去看当时的情况,同样的资金,在美国可以稳妥的把公司做起来,有很高的收益。如果分出精力来做中国市场,5年、10年之后还不知道能不能走出来,风险太大。
  国际化是一个过程。当年的困境对于现在的Costco而言,也是成立的。到中国做生意,不是简单的把一个模式拿过来,它的商品力,它的供应链体系,都需要一个很长的磨合期。基于对客户需求的洞察,不断的去试错、调整、优化,做增量,做积累,直到供求关系达到平衡。
  当然,Costco还有一个机会。20多年以来,中国已经被外资培养起一批优秀的供应商。一个供应链体系基本成型,模式和体系不断磨合,才有了今天的盒马鲜生,7 FRESH。它们善于借力,快速成长,没有这个体系很难实现当下的零售扩张速度。
  像沃尔玛原来的供应商,每一个菜贩子,你把他训练成一个供应商,不是那么容易的。2000年的时候,我们的采购人员去跟每个区域里送菜的供应商沟通,那个时候正好有「千年虫」(一种计算机程序故障)的危机,工作人员去关心他们,一个供应商说,我们的菜很干净的,没有千年虫。
  所以那个时候,没有人懂系统,也没有数据、效率的概念,沃尔玛一步一步的培养了人,搭建了体系,并稳定了货源。
  我认为,零售B2B服务还是一个巨大的机会。巴菲特投的公司不是很多,其中就有一家为零售做服务的货架公司。他认为在零售业,哪家做的好不重要,对卖货架的人而言,只要你做的好,肯定是谁都会买的。
  3、零售的两大趋势
  过去两年很有意思,线上线下融合趋势明显。永辉、沃尔玛、京东、苏宁都拿到了一些互联网公司的投资,也在供应链端反向去完善互联网体系。
  这里面我观察到两个现象。
  第一,超大型卖场小型化。去靠近社区,而不是去靠近十字路口、新街口,它们会离开这些商业旺地,最贵的地方,跟社区靠近,并做得小一点。
  第二,第三代零售商在崛起,何谓第三代呢?沃尔玛、永辉是属于第一代。
  第二代以家家乐、步步高为代表,区域性明显,具有一定规模,也有一定历史,起步稍晚一些。
  第三代是现在崛起的一批区域性更小的企业,例如在福州的「冠超市」。它们在夹缝里杀出来,在第一阵营和第二阵营的大本营里瘦身挤出来,不会做得很大,贴近社区,生鲜供应能力很强。他们学习的标杆不在国内,直接到国外去学习,到欧洲去学习,欧洲小镇上是什么样的业态,他们就做成什么样。德国的标杆就是「ALDI」。
  我带朋友去「冠超市」,到门口他就问我,这是国外的超市吗?你想象不到这个超市是从平潭,一个小县城,一个小岛,很小的一个岛上起步的公司,在福州。
  到今天为止,中国的零售格局比前两年清晰多了。
  第一,中国和欧洲国家相比,区别在于居住的集中度和分散性。亚洲是一个密集型的区域。这个就决定了在中国,包括电商的线上交易会有很大的市场。
  第二是基础设施,正因为环境密集,传统的零售业效率不是很高,留下很大的空间给这一拨互联网公司做强,比如外卖服务、商超配送服务。
  如果反过来,互联网公司晚几年,这步零售做得很强大了,就像在香港,零售业很密集,但也很方便。我不需要互联网,到楼下菜市场、超市,生鲜品质都很好,电商的机会还是很少的。
  中国的互联网把零售基础,特别是物流、支付都做起来了,和其它国家形成了差距。在未来,物流体系有了密度,交付,履约的成本更低的时候,确实在线上会有很大的优势。
  所以我认为,未来的中国零售行业会形成这样一个格局:
  第一,在人口密集的北上广深,无论是生鲜、日用品,还是3C,电商仍然是一个很大占比的渠道。
  第二, 在二三线城市,离社区很近的小型店会有比较大的发展空间。
  他们离社区非常近,生鲜的能力很强,在当地互联网的渗透率相对较低,消费习惯偏传统。大妈去买菜,还是觉得这里挑一挑,叶子拨一拨,是更靠谱的。
[编辑:趙小肆]
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